案例： 某制造型集團企業， 總經理在辦公會上提出來， 要引進外部咨詢公 司來指導整個公司梳理流程， 建立流程管理體系， 理由是： 第一， 現在公司推 卸責任的現象嚴重， 有些工作做到一半， 就不知道下一個環節該由哪個部門負 責了， 找不到接手的； 第二， 工作效率低下， 某些看似簡單的工作， 卻需要反 復協調。 會上， 大家都覺得公司的流程確實存在很大的問題， 應該有專業的公 司來帶領大家梳理一下。 但是， 總經理工作部的負責人卻突然問了一個問題： 我們去年才把公司的制度全面優化了， 公司有幾百個規章制度。 現在又來梳理 流程， 與公司的這些制度是什么關系？
這個問題激起了大家的熱烈討論， 最后， 大家發現， 這確實是個問題： 制 度與流程到底是什么關系呢？
案例中的問題， 也是我經常會聽到大家問的一個問題。 還有人會問， 有了 流程就不要制度了嗎？ 首先， 分析一下制度與流程的區別。
一是管理思想不同。 規章制度是基于人性 “惡” 的假設， 制度所描述的 是要怎么做、 必須怎么做、 不這樣做怎么處置的問題， 以描述性、 約束性的文字表達。 “制度導向” 是采取 “以堵治水” 的辦法， 簡單地說就是 “假如你犯 錯誤了， 就按制度進行處罰”。 流程是基于人性 “善” 的假設， 認為每個人都 按照流程的規定默契地相互配合， 從而實現持續的改進。 流程明確由誰來做、 具體怎么做的規定， 在人員、 時間、 空間、 內容、 方法、 部門和崗位之間銜接 各個環節， 給予具體、 明確、 全面的規范。 “流程導向” 更多的是一種 “以導 治水” 的辦法， 強調如何將輸入有效地轉化為輸出， 提倡以 “對崗位職責盡 本分” “對上下游積極信任” 的態度來有效運作。
二是局部與全局視角的不同。 流程以完成工作步驟、 順序為核心， 結合組 織結構、 人員素質及其他資源， 站在公司的角度來設定。 流程是為實現某項功 能的一個系統， 系統可大可小。 整個企業就是一個系統， 根據不同的分類原則 內部又可以分為若干個獨立系統， 各系統之間都會通過各流程系統之間的接口 建立起緊密聯系， 最終織成一個涵蓋全局的網絡系統。 而規章制度更多的是針 對局部出現執行力問題而采取的措施， 常常局限于某個專業領域或者某個部 門， 容易形成條塊分離。
三是思維方式不同。 不同的管理文化導向表現出不同的管理模式， “制度 導向” 的管理模式， 管理者考慮的是 “是不是某個方面應該制定個制度？”， 而 “流程導向” 的管理模式， 管理者更多的會從流程實際使用優化的角度出 發， 把更多的精力花在 “如何使流程標準更優化” 上， 通過流程的優化來改 善員工的行為， 從而取得最佳的工作效果。
再來看看流程與制度的聯系。
第一， 制度是流程得以執行的保證。 制度確保了流程的順利實施， 通過制 度的執行來推動流程的執行； 流程是建立在對功能團隊信任的基礎上而設計 的， 對于因個體原因而影響流程功能實現的現象， 只有通過制度進行約束， 才 能得以制止， 進而建立流程的威信。
第二， 制度與流程相輔相成。 制度是流程的基礎， 流程又是制度的具體落 實。 一個流程可能包括對幾個制度的執行， 比如一個采購物資驗收流程， 它既 包括物流采購管理相關的規章制度， 也包括質量管理的相關管理制度， 當出現 退貨退款問題時， 甚至還與財務管理制度有關； 同樣的， 一個制度中也許包括 幾個不同的流程， 比如績效管理辦法中， 既有對部門績效管理的流程， 又包括 對員工管理的流程， 還有對中層管理者管理的流程， 如果做得精細的， 還會有 申訴管理流程、 績效指標維護流程等。
第三， 流程促進了制度管理的深化與發展。 建立制度是企業規范化管理的 開始， 當企業達到一定規模時， 管理者無法親自監督到企業的每一個角落， 于是就有了制度； 建立流程是企業精細化管理的開始， 流程是在規范化管理的基 礎上， 進一步考慮如何把事情做得更合理、 效率更高、 成本更低， 更符合客戶 的需求， 產生更高的價值。
綜上， 我們發現流程與制度既有區別又有聯系， 二者作為企業管理的核心 內容， 其本質是一致的， 都是在企業運行過程中追求管理水平的不斷提升， 是 企業不同發展階段的不同需求。 如圖 ４－１３ 所示。
當企業處于創立初期或規模較小時， 戰略及商業模式不穩定， 通常是以經 驗、 責任心代替流程， 比流程更重要的是， 成敗依賴于個人， 通過相互適應、 長期的默契配合進行協調。 隨著企業的成長與發展， 特別是規模逐漸壯大之 后， 管理層增加， 協調增多， “部門墻” 變厚， 各專業或部門開始只關注局部 利益， 中、 高層管理者面臨救火式管理， 無法從系統層面解決問題， 這時， 依 靠經驗管理的方法就必須轉移到依靠制度體系及流程建立來提高管理效率， 適 應市場變化。
